Uloga TA savetnika u organizacijama

U tekstu koji sledi pripremili smo vam jednu problemsku situaciju i  ulogu savetnika Transakcione Analize u njoj.

  1. PRIKAZ PROBLEMA

Marko je programer u jednoj domaćoj kompanijji koja u velikoj meri zavisi od IT rešenja koja se plasiraju korisnicima i na osnovu toga se naplaćuju usluge. Marko je član tima od tri programera koji rade zajedno na aplikacijama. Tim nema formalnu strukturu ali je jedan od Markovih kolega taj koji predstavlja kontakt sa nadređenima. On realno nije i najbolji programer u timu ali njegov stil komunikacije odgovara menadžmentu i zato su ga označili kao osobu sa kojom će kontaktirati i preko koje će delegirati zadatke.

Marko je svoju karijeru počeo u međunarodnoj kompaniji kao programer i radio je tu 3 godine, sve dok se ta kompanija nije povukla sa tržišta. Nakon tog radnog iskustva Marko je došao u kompaniju u kojoj sada radi. U prvom momentu je bio prepoznat kao veliko osveženje i kao velika nada za tim i kompaniju ali je nakon 2 godine rada počeo da se oseća kao da je zapostavljen, da ništa novo ne uči, da se njegove ideje ne uzimaju u obzir i da nema razumevanja za njegove predloge koje on inače formuliše na osnovu onoga što radi konkurencija, kako domaća tako i strana.

Posledica lošeg osećanja koje je sve više obuzimalo Marka bio je otkaz koji je on dao i odlazak u drugu kompaniju. U drugoj kompaniji je naišao na dobar prijem, njegove ideje su odmah prepoznate, data su mu šira ovlašćenja i zaduženja, pohvaljivan je, nakon 6 meseci predložen mu je posao u Parizu, za istu kompaniju na globalnom nivou. Uslovi koji su mu ponuđeni bili su više nego fer i veoma konkurentni čak i na nemačkom tržištu rada. Marko se premišljao i nakon nekoliko nedelja odlučio da on ne želi da se sa porodicom seli u Francusku, odbio je ponudu i ubrzo dao otkaz.

U vrlo kratkom roku javio se u firmu iz koje je predhodno otišao i oni su ga oberučke primili nazad jer su već počeli da imaju probleme sa kašnjenjem projekata a ispostavilo se da je sve što je Marko isticao kao rizik bilo realno i desilo se u međuvremenu.

Marko je primljen na svoje staro radno mesto, za istu platu i sa istim odgovornostima kao pre. Njegova uloga u timu se nije promenila. Vrlo brzo, prve nedelje na novom – starom poslu došlo je do konflikta gde je Marko optužen od strane dva preostala člana programerskog tima da se pravi pametan i da nameće svoje ideje.

Marko je pokušao da argumentuje sve što ima da kaže ali to nije pomoglo i konflikt je potrajao do kraja nedelje. Stvari su se smirile ali je ostao taj gorki ukus konflikta. Marko je shvatio da nije u situaciji da sam reši problem i angažovao je kouča.

Njegov prvobitni zahtev je bio izražen željom da radi na poboljšanju svoje poslovne komunikacije i prezentacije ideja članovima tima. Nakon nekoliko početnih sastanaka sa koučem Marko je sam pokrenuo temu promene posla i priznao da mu je ponuda za odlazak u Pariz dobrodošla kao opravdanje i izlazna strategija iz firme u kojoj je tada radio. Na pitanje zašto je želeo da napusti firmu u kojoj su ga očigledno više cenili nego u firmi iz koje je došao i u koju se sada vratio Marko je rekao da se tamo nije osećao dovoljno kompetentno jer je bilo programera koji su mlađi i brži od njega, sa boljim idejama te da je od njega traženo da mnogo više radi što njemu lično nije baš odgovaralo iako je plata bila znatno veća nego na predhodnom poslu.

2. DIJAGNOZA KROZ TA KONCEPTE

Nakon pomenute sesije sa koučem Marko je želeo da redefiniše ugovor i predložio je kouču da mu pomogne oko prihvatanja situacije u kojoj se nalazi, prihvatanja smanjenih ciljeva i očekivanja i fokusiranje samo na svoj posao, bez ideja o drugim aplikacijama, mogućnostima ili konkurenciji.

Posledice trenutnog stanja po Marka i kompaniju

Ukoliko Marko uspe u nameri da se emocionalno distancira od posla koji trenutno radi i da se posveti samo segmentima posla za koje je direktno odgovoran njegovo je mišljenje da će tako imati svoj mir, neće dolaziti do konflikta i on će moći daleko kvalitetnije da obavlja svoj posao. U realnom životu Markova ideja nije moguća jer tim programera tako funkcioniše da se zadaci preklapaju i nastavljaju se jedni na druge tako da nije moguće raditi potpuno samostalno. Jedna od posledica može da bude ponovno Markovo razočarenje i pokušaj promene posla. Takođe, usled iskustava koja za njega nisu bila motivativna Marko može da donese odluku da ostane na poslu koji trenutno radi bez obzira na sve što bi značilo laganu stagnaciju njegovih mogućnosti, znanja i veština jer se u ovoj firmi ne ide na seminare, nema razmene znanja, nema putovanja na konferencije, ne postoji biblioteka. Zaposleni se sami prema željama, mogućnostima i afinitetima snalaze da nauče nešto novo.

U organizacionom smislu firma rizikuje ili da izgubi Marka koji je veoma važan član tima jer je on taj koji pravilno kalkuliše rizik, završava aplikacije u poslednjem momentu i rešava komplikovane probleme sa bagovima i kodovima. Firma takođe šalje lošu poruku zaposlenima da ne priznaje trud i rad nego neke druge, neformalne veštine koje spadaju u privatna tumačenja menadžera sa kim im je lakše da komuniciraju a sa kim ne.

Egzistencijalne pozicije

1. Marko je pre odlaska iz kompanije bio u poziciji +- jer je imao veoma visoko mišljenje o sebi i stalno je mislio da zaslužuje više. To je bio osnovni razlog odlaska u drugu firmu.

2. U drugoj firmi Marko je počeo sa ++ ali je vrlo brzo došao do -+ jer je osetio strah od programera koji su od njega mlađi, brži i obrazovaniji. Takođe su ga pritisle i brojne obaveze prema kojima je on reagovao povlačenjem i na kraju je uz izgovor da ne želi da se seli u Pariz napustio kompaniju.

3. Marko se u staru kompaniju vratio sa +- pozicijom i brzo je došao u konflikt sa kolegama. Radeći sa koučem on je došao do ++ pozicije iz koje uvažava kolege, njihovo mišljenje i ideje ali to je privremena pozicija koja nije postojana jer se ne zna kako će tačno Marko reagovati na probleme koji nadolaze sa rokovima koji neće biti ispunjeni jer on nije uspeo da ubedi preostala dva člana tima da požure sa poslom. Naredne nedelje se očekuje sastanak sa direktorom na kome će sva tri člana tima biti izloženi ljutnji menadžmenta usled propuštenog roka za važnu aplikaciju. Marko se i sam plaši svoje reakcije i razmišlja da uzme bolovanje kako bi izbegao tu neprijatnost.

   Ego stanja

 

Drajveri

 

Unutrašnja psihološka dinamika

  1. Budi savršen, ne pravi greške – proističe iz porodice u kojoj je Marko odrastao i u kojoj roditelji, naročito otac, nisu bili zadovoljni sa Markovim uspehom u školi i uopšte. Ovo je rezultiralo intenzivnim i velikim očekivanjima od sebe na verbalnom i misaonom nivou ali bez rezultata u praksi jer se Marko boji da donese odluke plašeći se da ne pogreši.
  2. Udovolji drugima je jak drajver kod Marka putem koga on želi da bude deo tima, grupe, da bude prihvaćen na način kako to nije bio slučaj u njegovoj porodici ali je u isto vreme ovaj drajver osnov za igru koju Marko igra koristeći svoje znanje i iskustvo da nametne svoje mišljenje i da se istakne u odnosu na druge želeći tako da bude viđen kao bolji, dostojniji, pametniji i sposobniji.
  3. Budi jak je Markovi naučeno ponašanje i reakcija na poniženja koja je doživeo u porodici. U kombinaciji sa Udovolji drugima ovaj drajver je glavni uzrok zašto Marko trpi dugo stvari koje mu smetaju i dovede sebe do stanja da donosi nagle i emotivne odluke kao što su one o promeni posla ili povratku u staru kompaniju.
  4. Iz testa ali i iz razgovora, kao i iz primera iz Markovog profesionalnog života jasno je da on nema dovoljno upornosti i snage da svoje odluke sprovede u delo, nije dovoljno disciplinovan i uopšte sam za sebe ume da kaže da ”nema završnicu”. Ovo je u suprotnosti sa svim onim što Marko očekuje od sebe to ga dovodi u situaciju da je stalno nezadovoljan a njegov loš doživljaj sebe jača.
  5. U smislu ego stanja Marko je uglavnom u stanju Adaptiranog deteta i Negativnog negujućeg roditelja. Njegov Odrasli je kontaminiran iz Deteta koje stvara stalno nezadovoljstvo i emocionalne reakcije koje su nagle i bez smislenih rezultata. Negativni negujući roditelj pravda Markove nemogućnosti i stalno nalazi razloge kako je teško i kako to u stvari i nije za njega stvarajući i održavajući situaciju ”kiselo grožđe”.
  6. Ako se situacija posmatra iz ugla dramskog trougla Marko je u početnoj situaciji bio progonitelj jer je nametao svoje mišljenje drugima i stalno nalazio njihove greške. Kada je promenio firmu brzo je postao žrtva jer se osetio ugroženo od tima koji je bio sposoban i dinamičan. Vrativši se u prvobitnu firmu delom je postao spasilac jer sada smirenije doživljava situaciju i ”dozirano” daje savete kada je to stvarno potrebno ali je delom ostao i žrtva što se manifestuje u njegovoj želji da se povuče, kako sam kaže – da nađe mir, dakle da ne učestvuje u situacijama koje mogu biti konfliktne.

3. IDENTIFIKACIJA REŠENJA PROBLEMA

ORGANIZACIJSKI NIVO

  • Nedostaju procedure za rad
  • Sistematizacija radnih mesta nije jasna zajedno sa opisima radnih mesta
  • Nema jasnog vrednovanja zaposlenih niti sistema nagrađivanja i promocije
  • Poslovna komunikacija nije sistematizovana
  • Projekti se ne prate na profesionalan način

Marko  – LIČNI NIVO

Marku je potrebno definisanje ličnih ciljeva i njihovo sagledavanje u poslovnom kontekstu.

4. MOGUĆE INTERVENCIJE

  • Preporuke za organizaciju – uvesti sistem kvaliteta, izraditi sistematizaciju radnih mesta, implementirati sistem procene i nagrađivanja zaposlenih, uvesti neki od sistema planiranja i praćenja projekata
  • Preporuke za Marka – nastaviti sa koučingom i to konkretno sa vežbama za jačanje Pozitivnog kritikujućeg roditelja i dekontaminaciju Odraslog. Početi rad na emocionalnom opismenjavanju a nakon toga i na asertivnoj komunikaciji. Jačanje kognitivne i emotivne kondicije u cilju bolje ”završnice” u zadacima i odlukama koje Marko sprovodi. Jačanje Slobodnog deteta kao veoma važnog segmenta za kreativnost programera. Obrazovanje iz oblasti vođenja projekata, neki od sertifikovanih kurseva koji se nude na tržištu. Izrada plana karijere sa elementom work – life balansa i izrada liste mera koje je potrebno sprovesti da bi taj plan mogao da se implementira.

5. NAČIN PROMOCIJE PLANA

  1. Predstaviti plan razvoja sa detaljnim pozitivnim posledicama za kompaniju i za Marka vlasniku kompanije. Čitav slučaj predstaviti ne kao problem već kao mogućnost za menadžment da bolje i lakše upravlja, postiže bolje rezultate i ima jasnu kontrolu nad procesima i ljudima u svakom trenutku.
  2. Objasniti da ovde nije u pitanju samo Marko već da će mere ukoliko se primene uticati na stvaranje podsticajne radne klime u firmi i da će rezultati u svim sektorima biti bolji a upravljanje lakše.
  3. Potrebno je naglasiti da se primenom predloženih mera postiže tri glavna benefita:
  4. Upravljanje fluktuacijom
  5. Jačanje employer branda
  6. Jačanje poslovnih rezultata kao direktna posledica zadovoljstva zaposlenih i njhovog engagementa

 

Tekst pripremio Dragan Jović

Ostavite odgovor

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Neophodna polja su označena *